Digitalisering ska vässa SAS personliga kundmöten

När alla flygbolag digitaliserar sig blir det personliga mötet avgörande. Det berättar SAS globala försäljning & marknadsdirektör Annelie Nässén, som ska se till att SAS drar in sina dryga 45 miljarder kronor årligen. Välkommen till den tionde delen artikelserien AFFÄRER & DIGITALISERING där Beaconomist och Sofigate ger sig ut i Norden för att se hur de största företagen och organisationerna jobbar med digitalisering som gör skillnad. Som vanligt kommenterar Sofigates experter artikeln.

SAS är ett bolag som har jobbat med förändring över lång tid.  Konkurrensen har ökat och kostnaderna har behövt minska. Utöver det genomgår SAS en digital transformation som ska bana väg för personifierade upplevelser för kunderna. Både digitala och analog.

– Förändring och transformation har vi jobbat med sedan alltid, säger Annelie Nässén.

– Digital transformation är den anpassning ett företag behöver göra för att vara konkurrenskraftigt i den digital värld. Allt därute, från ett kundbeteende, till våra konkurrenter och till helt nya spelare på marknaden, förändrar hela marknadsbilden.

SAS står under ett förändringstryck med ökad konkurrens och prispress nedåt. Dessutom försöker bokningstjänster ta över direktkontakten med kunderna.

– Idag är Amazon på väg in, vad betyder det för oss som flygbolag? Behovet av att vara där kunden befinner sig, är som exempel helt uppenbart.

Den andra sidan av digitaliseringen för SAS handlar om den operativa verksamheten.

– Där är digitaliseringen ett sätt att öka både effektiviteten och kundnöjdheten genom att vi investerar i den digitala utvecklingen. Det handlar om att ta vara på de digitala teknologier som finns för att kunna jobba på ett mer modernt och effektivt sätt men samtidigt  behålla det personliga mötet med kunderna.

Digitaliseringen slår igenom hela SAS kundprocess, från bokningen i hemmet eller på jobbet, till incheckningen, hanteringen ombord och på flygplatsen.

– Det handlar om hantering av kunddata mellan olika system till en effektivare planering av hur vi flyttar flygmaskinerna fram och tillbaka på plattan och mellan gater. Digitaliseringen berör organisationen på alla ledder.

SAS driver också två prioriterade tech-projekt, ett gentemot kund och ett som ska skapa förutsättningar att agera mer effektivt ut mot kund.

PERSONALISERING AV KUNDERBJUDANDET
– Vi har investerat i en teknologi som tillsammans med den data vi har kan ge ett mer relevant erbjudande till våra kunder. I stället för att bli spammade med erbjudanden, får man ett erbjudande baserat på individuella behov som ger relevans. Allt givetvis enligt GDPR standard.

INTELLIGENT PLANERING
– Det handlar om att förbättra våra planeringssystem, från hur vi lägger vårt flygnätverk och planerar våra resurser till hur vi exekverar och får i väg flygen. Det handlar om att ha rätt piloter på rätt plan vid rätt flygplats och tillfälle. Flygbolag har en väldigt stor planeringsprocess för att få varje flyg att lyfta. Tack vare nya teknologier, har vi andra möjligheter att göra det mer effektivt.

Utvecklar ni egna system eller jobbar ni med standardkomponenter?
– Vi utvecklar inte system, men en av utmaningarna för oss är att det finns en historik med en väldigt fragmenterad teknologi och många system i många delar och som inte pratar med varandra.  Vi tittar på nya teknologier och implementerar dem, men en stor del av det vi gör handlar om att koppla samman systemen. Kundens förväntan är ju att vi har information om kundens resa från det att de bokar tills de kommer hem i gen. Men systemen vi har är inte än kapabla att föra över data från bokning, till flygplatsen, ombord till besättningen och sedan vidare till ett eventuellt kundmöte när de landar.

Vad har ni för vision i arbetet?
– Vi har en ambition att ha den bästa digitala närvaron för våra kunder. Det är drivet av vår huvudmålgrupp som reser mycket och är måna om att ha ett effektivt resande. Vi har höga förväntningar på oss från kunderna och har satt höga mål, säger Annelie Nässén och lägger till:

– När vi kommer ner till själva ’huret’ (hur ska vi göra), då är det viktigaste att jobba med de kompetenser vi har. Teknologi är ju en sak, men förändringen kommer genom människorna som gör arbetet och vi behöver anpassa vårt arbetssätt vilket betyder att jobba agilt och gå från stora projekt till att exempelvis jobba med A/B-testning och sprintar. Det är en stor förändring för oss.

En del i SAS digitalisering är företaget ska jobba mer med analys, utifrån data och rapporter som de uppdaterade systemen levererar.

–   Det gör att vi kan bli klokare i de beslut vi fattar.

Vad har ni för måttstock för er ambition, är det Norwegian eller Netflix?
–   Vi tittar naturligtvis på våra flygbolagskollegor, men det vi mäts på av våra kunder är andra digitala tjänster. Vi mäter oss med de bästa i andra branscher. Finns det ett väldigt enkelt bokningsförfarande i en annan bransch, då förväntar man sig det av oss också. Inom personaliseringen har vi kommit långt och är erkända av många förståsigpåare. Där handlar det om att accelerera och skala upp arbetet som vi har påbörjat, så att vi får ut det i hela värdekedjan.

Finns det en motsägelse mellan att ta fram de enklaste tjänsterna och möjligheten att differentiera sig, finns det en risk att alla flygbolag tar fram samma UX ut mot kunderna?
–  Det är en relevant fråga. Där är vår plan att digitalisera och standardisera allt som är grundläggande och icke affärskritiskt. Baserat på våra kundinsikter, ska resandet vara effektivt och problemfritt i den digitala miljön och i den kanal som kunderna väljer. Men när kunden möter en person, där ligger den riktiga konkurrenskraften.

Hur kan ni i den digitala silon utveckla kundbemötandet?
– Digitalt utvecklar vi vad kunderna förväntar sig. Parallellt jobbar vi med individer och engagemang internt för att skapa det bästa bemötandet. Där jobbar vi med klassisk bemötandeträning. När kunden pratar med en medarbetare på SAS ska de få en upplevelse utöver vad de förväntade sig.

Men SAS jobbar även med robotar, varav den digitala assistenten Turi, är ett exempel.

– Turi har vi just gjort tillgänglig på Facebook Messenger. Hon är satt på träning och inte fullupplärd ännu. Tanken är att kunderna ska få en 24/7-assistent, som kompletterar det personliga mötet. En del kunder vill faktiskt inte prata med en enda person under resan, och det ska vi kunna erbjuda.

Hur kan en dialog med Turi se ut?
– Turi kommer inte att poppa upp och sälja saker som kunden inte vill ha. Men när kunden vill boka eller redan har bokat, fungerar Turi som en assistent och svarar på allt som kunden kan tänkas vilja veta.  Fulltränad ska Turi kunna hjälpa kunden som resenär med allt som behövs, som hur man tar en taxi på flygplatsen, vilket väder man kan förvänta sig på destinationen, när det är dags att gå till gaten, osv.

Hur jobbar ni med mervärden i form av content?
– Vi har vårt inflightmagasin Scandinavian Traveller. Men det är inte bara ett magasin ombord, det är också en hemsida där vi samlar allt content. Över tid och ur ett hållbarhetsperspektiv, kanske vi bara ger ut magasinet digitalt. Då vi vill gå från ett klassiskt produkterbjudande till ett mer digitalt, ligger det helt rätt i tiden.

En del i att bygga den digitala kundupplevelsen är att förse flygplanen med wifi, något som SAS erbjuder idag.

– Tack vare att vi erbjuder high speed wifi på Skandinaviska och Europeiska linjer, vilket ger 12 mbit per person kan vi förse våra kunder med bättre tjänster. Det räcker så att alla kan titta på Netflix från gate till landning. Med hjälp av partners skulle vi kunna ge andra erbjudanden, som att köpa matkasse ombord och hämta den när du landar. Vi får också möjligheter att ta upp kunddata i personalens Ipads ombord så att vi kan komma med ett spetsigare erbjudande, till exempel bjuda på en kaffe för den kunden som drabbades av förseningar förra resan. Data gör det möjligt att komma med ett personaliserat möte till de kunder som önskar.

Hur utvecklas ert marknadssegment när flygbolagen går igenom digitala transformationer?
– Vår bas ligger i kunder som reser frekvent till, från och inom Skandinavien.  Vi fokuserar och utvecklar våra tjänster för vår huvudmålgrupp. Där ligger den digitala transformationen som en förutsättning. Att förändring kommer ske det vet vi, men om vi inte är där med det kunderna förväntar sig, kommer vi att tappa konkurrenskraft.

Kommer er transformation att leda till att ni omdefinierar er roll som bolag?
–   Över tid har vi pratat om att bli ett lifestyle company (ett livsstilsbolag). Historiskt blir man som flygbolag bedömd på pris och tillgänglighet och sedan går man ner på om det finns kaffe eller inte ombord. Framöver, kommer framförallt den yngre generationen, att välja flygbolag, beroende på hur vi arbetar med hållbarhetsfrågor samt vilka digitala tjänster man erbjuder – finns inte wifi ombord, då är man inte valbar.

Hur organiserar ni digitaliseringsarbetet?
– Det är ett ansvar alla i ledningen har i respektive område. Idag driver it-avdelningen digitaliseringen inom teknologi. Den globala sälj- och marknadsavdelningen, som ligger i mitt ansvarsområde, har fokuserat på ”huret”. Det handlar om att rekrytera in spetskompetens, men även träna i olika metodiker. Det är ett annat arbetssätt med till exempel A/B-testning, få upp något på webben, pusha in hälften av kunderna till en lösning med blå knapp och den andra hälften till en röd, testa i realtid och se vad som funkar, byta, lägga upp två tester igen och så vidare.

Annelie Nässén lägger till:

– Eftersom allt i större utsträckning kommer att baseras på de insikter vi finner i data, handlar det också om att rekrytera in analytiker som jobbar i prediktiv modellering.

– Den tredje delen är att ändra ledarskapet och sättet vi tar våra beslut. Idag jobbar vi med korsfunktionella team med en person som driver arbetet. Det är ett nytt sätt att arbeta på jämfört hur vi har jobbat historiskt med projekt, referensgrupper och allt som innefattas i det klassiska projektarbetet. Det möjliggör en diger kompetensutveckling.

SAS har börjat med att utbilda ledningen i det nya sättet att arbeta.

– Vi i ledningen kan ju inte sitta och driva allt, men det måste börja med oss. Därefter måste det ske lokalt i organisationen. Inom den globala sälj- och marknadsavdelningen har vi jobbat ett år med utbildning, formeringen av metodik samt bygga upp och få in mer kompetens.

Hur tar ni matchen med bokningsaktörerna?

– Vi kommer aldrig att bli något Amazon. Dels är vi ett flygbolag och inte en digital tjänst i grunden.  Vi jobbar ständigt på att förstå våra kunder och deras behov, då kan vi prioritera vilka insatser vi ska göra. Det kommer alltid att finnas aktörer med betydligt större muskler och implementeringsförmåga. Men vårt jobb är att bygga lojalitet med våra kunder och utöver den digitala kontexten leverera bortom kundernas förväntan, såväl i bokningsögonblicket till det mänskliga mötet ombord.  Det är konsekvent leverans och lyhördhet som gör att kunderna är lojala med SAS.

SOFIGATE KOMMENTERAR

Björn Olofsson, vd Sofigate:

– Den yngre generationen är absolut intresserad av vilka digitala tjänster som flygbolag erbjuder. Vad som kanske är än viktigare för nästa generation resenärer är miljöaspekten av att flyga. Det flygbolag som är på framkant och på alla möjliga sätt minimerar miljöpåverkan, kommer att vinna de medvetna och moderna resenärernas hjärta på sikt. Även större företag kommer att välja leverantörer inom flyg som har den mest omfattande och framåtlutade miljöagendan. Detta gäller i många branscher redan, som bilbranschen.

– SAS har varit tidigt ute när det gäller att bygga stark kundlojalitet, framför allt för affärsresenärerna. Det som verkligen är unikt är att lojalitet uppmuntras med att resenären sparar tid vid fysisk incheckning, säkerhetskontroller, boarding, lounger där man kan arbeta och genom prioritet vid ombokningar. Det gör att de som reser mycket verkligen uppskattar förmånen, är lojala och sparar mycket tid på ett smart sätt. Det sker till låg kostnad för flygbolagen och ger högt värde för resenären. Branscher som retail (detaljhandeln) gör tvärt om, de som handlar mycket får inte gå i en snabbkassa utan vänta i den vanliga kön. Där väljer man istället att belöna större kunder med volymrabatter och erbjudanden vilket är en helt annan modell, det handlar om pengar inte tid.

Rolf van den Brink

Rolf van den Brink

Jobbar främst med nyheter, reportage och foto och leder det redaktionella arbetet, men ägnar också rejält med tid till den löpande driften av företaget. Har jobbat på Dagens Opinion sedan 2009.

rolf@dagensopinion.se

Dela inlägg

Kopiera länk