Johan Hansson bytte rollen som vice vd och USA-ansvarig på cms-tillverkaren Roxen, för att bli ny koncernchef för det krisdrabbade mediehuset Stampen. Med sig i bagaget har han erfarenheter som vd för Metro i Hong Kong och New York och rådgivare till The New York Observer, 365 Media och The New York Times. Här berättar han om sin plan för Stampen.
– Prenumerationsintäktera växer men vi tappar i annonsintäkter. Det innebär att vi följer trenden vi ser i branschen generellt med ett ökat fokus på läsarintäkter och de satsningar vi tror och hoppas driver dessa läsarintäkter.
Hur långt drar ni det, räknar med inga annonsintäkter alls och ska bara leva på redaktionellt innehåll?
– Historiskt har det varit en jämn fördelning mellan annonsintäkter och läsarintäkter. Den har börjat svänga så att vi nu får mer av våra intäkter från läsare. När vi tittar på våra planer, tror vi att 70-75 procent över tid kommer från läsarintäkter. Annonsintäkterna kommer att vara en fortsatt viktig del, både digitalt och print.
När kommer ni att uppnå den fördelningen?
– Idag skulle jag säga att vi börjar närma oss 55-45. Det går nog upp med ett antal procent varje år.
Med läsarintäkter kommer betalväggar, skyndar det på utvecklingen bort från annonserna, när annonsräckvidden minskar?
– Så är det ju. Vi jobbade fram till fär något år sedan mer med en räckviddsaffär. När vi före jul började låsa in vårt uppehåll, såg vi ett tapp på annonsintäkterna, som en direkt korrelation med att man tappar annonsplatser. Men efter ett tag kommer sidvisningarna tillbaka. För oss och branschen är nyckeln att man ska få mer betalt för de annonsvisningarna vi faktiskt. Det finns ett värde för annonsörerna i att kunna nå inloggade användare. Det här med fejknyheter och var ens annonser dyker upp, det tror vi som jobbar med kvalitetsmedier har en fördel i.
Hur anpassar ni organisationen efter detta?
– Det gör vi på ett antal olika sätt. Vi ser att det lokala, unika innehållet, är vad våra läsare och prenumeranter vill ha. De resurser vi har ska så långt möjligt läggas på innehållsskapande. Där har vi under det senast året anställt ett drygt 30-tal journalister på våra olika titlar, säger Johan Hansson och utvecklar:
– I samband med detta är det också en teknik och produktutveckling. System som en gång i tiden enbart skulle hantera print ska i dag knytas ihop med system som ska hantera både print och digitalt. Det kan vara allt från prenumerationssystem till betalsystem. Det har en påverkan. När annonsaffären blir mindre behöver man anpassa organisationen.
Investerar ni i ny teknik?
– Ja, det behöver vi göra kontinuerligt, dels för att bygga ihop systemen så att de pratar med varandra, men också utveckla allt från nya betallösningar och appar till hantering av data.
Vad är ert nästa stora utvecklingsprojekt?
– Det vi håller på med just nu är att vi driftsätter en churn-indexmodell (churn = kundbortfall), där vi statistiskt ska kunna förutse vilka läsare som är mest respektive minst lojala och vad det är som gör att läsarna stannar kvar, men också vilka risker det finns att läsarna hoppar av. Det handlar om insikter om läsarna. Där lägger vi mycket arbete.
Utvecklar ni själva eller köper färdigt?
– Vi har en strategi att vi så långt möjligt ska köpa produkter på marknaden och eventuellt anpassa dem. Men vi har inte en egen utvecklingsavdelning. Vi försöker arbeta modulärt med system som går att bygga ihop och byta ut över tid. Så vi ha tagit en lite annan inriktning än en del andra och köper mer av tredje part. Då blir samarbeten med våra partners allt viktigare.
Vilka är era viktigaste partners?
– När det gäller databaser jobbar vi med MWM, som byggs av ett mindre företag på en Microsoft-plattform. Andra viktiga leverantörer är Infomaker, som gör vårt redaktionella system. Infosoft gör prenumerationssystemet, på crm-sidan kör vi Superoffice. En del är hyllprodukter, en del är specialanpassade för vår bransch.
När ni tar en position inom innehåll och journalistik, kommer ni in på en annan spelplan?
– Spelplanen har förändrats generellt de senaste åren. En sak vi konkurrerar med är läsarnas tid. Det gäller att ha en tillräckligt bra produkt för att man ska vilja lägga tid på lokaljournalistik. Då konkurrerar vi både med Netflix och Viasat och poddar och diverse andra. På det viset har spelplanen breddats. Rent lokalt, hav kanske faktiskt fått en starkare position. Vi tror mycket på det här med att vi ska vara lokala och starka i de områden där vi verkar. Vi har över 200 journalister från Strömstad till Laholm. Det är här vi ska vara marknadsledande.
Hur behöver ni göra för att klara den konkurrenssituationen?
– Vi tror att om vi gör ett bra journalistiskt innehåll, så är det vad vi som nyhetsmedium har gjort i generationer, även om vi i dag möter våra läsare i andra kanaler. Fortsätter vi med ett ännu starkare fokus på det lokala, ser vi att det finns ett behov och en betalningsvilja bland läsarna på samma sätt som för Spotify och Netflix.
Er organisation, är den fortfarande byggd som en vanlig redaktion?
– Den är byggd som en traditionell redaktion med olika avdelningar för ekonomi, samhälle och sport. Den stora skillnaden, de senaste åren, är att innehållsskapandet är det centrala. Var innehållet sedan publiceras är egentligen sekundärt. Sedan har vi en printavdelning som sätter tar de digitala nyheter vi vill sätta ihop till morgondagens tidning. På det viset har arbetsflödet förändrats, säger Johan Hansson, och lägger till:
– Jag och ledningsgruppen har ett uppdrag från styrelsen att ha fokus på nyheter på Västkusten. När vi har implementerat detta, har vi tittat på andra som har kommit lite längre. Vi har framförallt tittat på Amedia i Norge, men även dragit lärdomar från andra branscher.
Hur behöver ni vässa er vad gäller kompetens?
– Vi behöver stärka upp med en del ny kompetens. För någon månad sedan anställde vi vår första data scientist. Vi behöver också stärka oss inom till exempel digital marknadsföring. Dels ska vi kompetensutveckla medarbetarna, men vi behöver också hitta ny kompetens.
Behöver ni nå samma kraftfulla storytelling som de internationella aktörerna, eller har ni en fördel av att vara lokala?
– Man har en stor fördel som nyhetsmedium av att vara lokala, verka lokalt och vara lokalt närvarande. Vi har haft en uttalad strategi att finnas på de orter, även de mindre, som vi bevakar. Sedan tror vi att det är en blandning med allt från grävjobb och granska makthavare till kultur och sport, och näringsliv. Det vi har gjort under lång tid.
På sikt, hur kommer affär, som växer fram, att se ut, och hur stor blir den?
– Över tiden blir den digitala affären mindre i form av intäkter. Men den kan snarare bli lite mer lönsam på den nedersta raden. Även om intäkterna fortfarande är väldigt stora i print, så går också en stor del av kostnadsbasen till tryck och distribution. Den absolut största kostnaden i en digital verksamhet är personalkostnaden och en del på teknik och kontor. Sedan är det viktigt att påpeka att trenden inte går så fort, som man skulle tror för några år sedan. Vi har väldigt mycket läsare på print, och inom vissa segment, som helgtidning, ökar papperstidningen.
Hur kan papperstidningen öka?
– Vi har en befolkningsökning. Och på helgen, vid frukostbordet, när man har lite mer tid, uppskattar man fortfarande papperstidningen. Det är ett antal olika faktorer som spelar in. Där ser vi att vi lockar en något yngre läsekrets.
Dela inlägg
Rolf van den Brink
DO JOBB
Almega Tjänsteföretagen söker en strategisk och engagerad förbundsdirektör som vill leda och utveckla vårt arbete för att stärka tjänstesektorn. Vi samlar en mångfald av branscher...
om oss Dagens Opinion riktar sig till engagerade och intresserade proffs inom opinionsbildning, kommunikation och samhällsförändring. Vår ambition är att utveckla, utmana och underhålla vår...