SJ ska vara landets mest digitaliserade företag – om fem år

AFFÄRER & DIGITALISERING. SJ tar inga genvägar i sin digitala transformation. Det får ta den tid det tar. Prioriterat är att få medarbetarna med på digitaliseringståget.

Välkommen till del tre av artikelserien AFFÄRER & DIGITALISERING där Beaconomist och Sofigate ger sig ut i Norden för att se hur de största företagen och organisationerna jobbar med digitalisering som gör skillnad. Som vanligt kommenterar Sofigates experter artikeln.

Tidigare hade SJ sitt huvudkontor så att det gick att se ut över resenärerna på Stockholms centralstation. Nu är kontoret flytta. Men i dag har SJ järnkoll snarare på sina resenärers digitala kundresa.

– Till viss del, absolut, säger SJs affärsutvecklingschef Claes Lindholtz.

Han och SJ har en något annan, lite mindre tvärsäker, inte så tekniktung och en mer långsiktig approach till sin digitalisering, än vad kan vara fallet på andra större företag.

– Digitaliseringen ger företag och organisationer väldigt stora möjligheter idag att utvecklas. Så för mig handlar det väldigt lite om teknik och väldigt mycket om människor och hur man kan transformera sin organisation och hur kan man dra nytta och fördelar av vad ny teknik kan ge. Ny teknik är inte lösningen. Först när vi lär oss använda tekniken och dra riktiga fördelar, får vi till transformationen.

I det resonemanget ligger att SJs medarbetare ska ha fått förutsättningar att kunna ta till sig tekniken och vara förbereda på att använda den teknik som finns.

– Vi jobbar hela tiden i två axlar i vår digitala transformation. I y-axeln tittar vi på vilka saker vi gör, vilka nya verktyg vi inför, vilka förmågor vi skaffar oss, och ser över vilka tekniska plattformar vi har i alla våra projekt. Det måste man göra, men det räcker inte. Man måste ha en x-axel också. Den tar upp hur vi får människorna med oss, så att folk lär sig använda teknikerna på ett sätt som förenklar vardagen.

Claes Lindholtz förenklar:

– Om jag skulle förklara för mina barn, skulle jag säga att ’du kan gå, men vi vill förflytta oss snabbare framåt’, då är y-axeln att bygga en cykel medan x-axeln är att lära sig cykla. Många företag och institutioner har gått i fällan att de bara köper en cykel, utan att ställa om organisationen till att lära sig att cykla. Så vad som händer är att organisationen gå från att gå till att dra en cykel bredvid sig. Det blir bara dyrt och ännu långsammare. Så det gäller att klara av att jobba i båda axlarna. Man måste klara av att skapa de nya möjligheterna, men man måste också transformera människorna till att dra nytta av dem.

Tänker vi på alla som jobbar på SJ eller är det en speciell grupp av människor du särskilt tycker ska kunna vara förberedda på det här?
–För mig handlar det om alla. Jag tror verkligen på att bygga det här underifrån. För det är människorna som jobbar i processerna där ute i vardagen, som med rätt förutsättningar kan skapa det nya sättet att arbeta och där mvi drar nytta av nya teknikerna. Vi kallar det faktiskt för bottom up där involverar medarbetarna som till vardags är där ute som antingen städar eller lagar tågen, jobbar med utbildning, eller ombord på tågen. De genomgår en 8-veckorsprocess där de själv tar fram hur de ska jobba i framtiden genom att dra full nytta av ny teknik. Så de bästa idéerna kommer från medarbetarna som är därute varje dag. Jag brukar säga att mitt team, vi har jobbat med det här ett år i ett år nu, lite slarvigt kan jag säga att vi inte har kommit på en enda bra idé. Men medarbetarna har kommit på hundratals bra idéer som vi nu realiserar.

Vad gör ditt team då, om får man ställa en så fräck fråga?
– Vi driver hela den här förändringen och skapar förutsättningar för att den ordinarie personalen ska komma på de här idéerna och vi hjälper dem att realisera idéerna när de har kommit på de.

Hur går det till att få en så stor organisation att öppna upp för ny teknik?
–Det är ganska stort. Vi valde tidigt att designa det som ett koncernövergripande projekt som ägs av vår koncernchef Crister Fritzson. Det tror jag är en nyckelfaktor. Om man ska lyckas med sin digitala transformation så måste man ha commitment hela vägen upp. Det går inte att göra det här till någon slags digitalt alibi och låta någon liten digitalenhet sköta det. Vi integrerar det här på riktigt i hela företaget. Så att Crister äger programmet och jag har fått förmånen att leda hela den här transformationen.

SJ har också delat in sin digitala transformation i tre ”vågor” som totalt tar fem år:

våg 1 tar två år
– Det handlar om operationell effektivitet där vi har sagt att vi måste börja hemma så att vi ser till att vi har rätt förutsättningar i vardagen, vad kan vi automatisera och våra processer, hur ser vi till att vi har rätt verktyg, digital infrastruktur, hur jobbar vi med att koppla upp allting? Så vi har hela big data-tänket klart.

våg 2
– Genom att gjort våg 1, har vi skapat förutsättningar för att bli ännu bättre på att möta våra kunder. Så då har vi mer information. Och hela digitaliseringen utgår från data, tillgång till stora mängder data som man kan analysera och använda i realtid. Genom att bygga de förmågorna i våg 1 kan vi bli ännu bättre på att möta våra kunder i våg 2.

våg 3
–Då tittar vi kanske på helt nya affärsmodeller. Då har vi lärt oss ännu mer om kunderna från våg 2 och vad de tycker om och gillar och hur de agerar och då kan vi titta på helt nya sätt att skapa värde för dem. Försöker man göra allt samtidigt, kommer det bara att bli pannkaka.

Men det är väl inte så här företag resonerar nuförtiden? Det går inte att inte driva så här långsiktiga projekt som håller på flera år, utan många företag verkar köra i igång alla grejer på en gång agilt och så ser man vad det blir för något. Men ni har en femårsplan, det låter ohyggligt långt om man pratar i digitaliseringstermer. Hur tänker ni kring det?
– Det här är en strategisk viktig fråga för oss och då måste vi vara långsiktiga. Sedan jobbar vi också agilt inom de här vågorna. Alla företag har begränsade resurser. Man måste fokusera för att få någonting gjort och vår tes är att det är ingen idé att börja tänka nya affärsmodeller och sprida för tunt på för många områden. Det är bättre att jobba klart område för område, det kommer ge mest effekt.

SJ har hållit på ett år och är mitt uppe i första vågen. SJ jobbar alltså med att hitta sätt att ta in och hantera kunddata alltså.

– Det är mycket mer än så. De viktigaste projekten just nu handlar om tillbaka tillgången till data. Vi håller på att kopplar upp våra tåg, så att vi kommer få enorma mängder information om tågen som hela tiden som samlas i vår big data-plattform. Dessa data kan vi använda till att i nästa led bygga tjänster. Allt ifrån till hur ofta ska vi städa tågen till nya tjänster till kunderna till hur ofta ska vi byta en glödlampa och så vidare. Genom att glödlampan själv kanske berättar för oss att ’jag kommer att gå sönder inom hundra timmar’. Vi jobbar också mycket med att se till att våra medarbetare har rätt verktyg. På vissa håll går man från papper och penna tidigare till digitala verktyg. Vi börjar med appar där man använder alla möjligheter som smartphones ger en medarbetare.

När alla SJs medarbetare har en förberedd smartphone börjar en annan resa.

– Jag brukar säga det att vi med en smartphone och rätt verktyg kan göra alla medarbetare till superhjältar.

Ett annat verktyg som SJ utvärderar är virtual reality, vr.

– Vi tittar på hur kan vi transformera människan på den här resan genom att använda virtual reality som ett verktyg för utbildning. Det är superspännande, vi kommer lansera ett helt nytt upprustat X2000-tåg under nästa år och när våra medarbetare ute på tågen ska utbildas kommer det faktiskt till viss del att ske i virtual reality, där vi bygger upp vr-stationer runt om i Sverige så att medarbetarna till exempel kan övar på handikapplyften utan att ens ha tillgång till tåget. Traditionellt sett har SJ samlat människor, åkt ut till Hagalund och övat på ett uppställt tåg.

Kanske ser ni även konsumenttjänster när utvecklar era vr-projekt?
– Absolut. Det finns en värld av möjligheter.

Resebranschen generellt, vad ser ni för transformationsfaser där? Hur digitaliseras resebranschen som ni ser det och hur behöver ni anpassa er efter det?
–Jag vet inte om det är något specifikt för just resebranschen. För konsumenterna sker digitaliseringen inom alla områden, vilket är jättebra för alla konsumenter. Det som är en utmaning för oss och för alla andra är att man börjar jämföra företag och organisationer och branscher. Det vill säga att om en konsument får en fantastisk upplevelse av ICAs app eller Spotify , så konsumentens förväntan att det digitala kundmötet hos SJ ska vara lika bra. Konsumenterna tänker inte att ’det är tågbranschen, de har andra utmaningar så det är okej att det inte fungerar’, utan de vill ha en fantastisk upplevelse i alla sina interaktioner med företag idag vilket skapar en enorm utmaning för företag att leva upp till de ställda förväntningarna. Transparensen företag och branscher emellan bara ökar, vilket är helt rätt för att det gör att vi måste spänna bågen mycket mer.

Hur högt spänner ni bågen där? Tittar ni på Hemköps nya app eller tittar ni på Netflix nya UX?
– Med skräckblandad förtjusning får vi säga att Crister Fritzson har utmanat oss alla genom att säga att inom fem år ska vi vara ett av Sveriges mest digitala bolag utav alla branscher i Sverige. Det är väldigt häftigt av honom att våga vara så spänstig i målbilden. Och det gör att vi måste titta på de aktörer som är bäst internationellt för att leta inspiration till hur ska vi bli bättre. Det är faktiskt ganska roligt.

Koncernchefens mål har redan yttrat sig i en del spjutspetsprojekt som SJ driver.

– Vi var först i världen med lansera ett chip-implantat förra året. Vi lanserade i somras att konsumenterna kan använda augmented reality (ar) för att hitta bättre på Stockholms centralstation. Så vi försöker pusha hela tiden och hitta nya innovativa sätt att möta våra kunders behov. Vi försöker verkligen tittat brett, oavsett bransch, på vilka som är bäst i världen hela tiden inom de olika områdena. Inom vr har vi till exempel tittat på hur UPS chaufförer använder virtual reality till att öva på att köra sina bilar. Vi kallar det ’Utanför och in’.

SJ tittar också på RPA, robotic process automation, automatisering av administrativa rutinuppgifter.

–  Försäkringsbranschen har varit tidigt ute där med robotar som svarar på kundernas mejl istället för en människa. Det kan vara ett sätt för oss att snabbare svara kunderna när vi har överbelastning på vår kundtjänst. RPA är någonting vi jobbar mycket med att försöka införa.

Så vad kommer SJs medarbetare att ha för verktyg i handen?
– Många har smartphones, men det handlar om mer om att vi har Microsoft Teams. Där har vi börjat implementera mer samarbetsytor. Vi kommer att gå över till Office 365 helt och hållet för alla medarbetare, säger Claes Lindholtz.

Han berättar att verktyget redan har skapat innovationer från medarbetarna.

– När vi hade trafikstörningar så skickades det ut SMS internt till en massa personal. Då kom en medarbetare på vi skickar mejl istället för SMS. Då kan vi vara mer utförliga och länka vidare och mejl kostar ingenting att skicka heller. Det tog ungefär två veckor att lösa och sparar en halv miljon om året till företaget.

– En annan annan medarbetare kom på att det gick att digitalisera ett steg vid vår prissättning där vi flyttade data mellan två system. Vips har vi sparat flera hundra timmar om året för ett gäng medarbetare så att de kan göra mer värdeskapande saker än att sitta och mata in siffror i ett system. Alla kan vara superhjältar om vi bara ger de rätta förutsättningarna.

Även om alla medarbetare är involverade i digitaliseringen så har ni kanske ett centralt team för digitaliseringen?
– Vi har ingen digital enhet på SJ, på samma sätt som vi inte heller har någon digital strategi. För min tes är att jag inte tycker att man ska ha en digital strategi utan jag tycker man ska ha en strategi för den digitala världen.

Vad är skillnaden där?
–En digital strategi är en egen strategi för digitalisering men vi ser till att vår ordinarie strategi tar hand om digitaliseringen. Det här är inget annat på sidan om vi gör utan det här är djupt integrerat i vårt ordinarie arbete. Samma sak gäller hur vi jobbar med digitalisering, vi har ingen digital enhet. Jag är affärsutvecklingschef på SJ och tillhör strategistaben. Digitaliseringen måste vara drivet utifrån affären. Därför är det också rätt att lägga det på affärsutvecklingsenheten. Sedan har jag satt ihop ett core teamsom jobbar med frågan men som består av människor från andra delar av organisationen.

I teamet ingår bland annat it-chefen, folk från hr, fordonsdivisionen och sälj. Teamet som bildar en matrisorganisation träffas en gång per månad. Därefter rapporterar Claes Lindholtz till Crister Fritzon.

Har ni några konsulter inne som hjälper er?
–Vi tar in konsulter när vi realiserar idéer. Vi har inte kompetens att bygga riktigt bra vr-upplevelser till exempel, då jobbar vi med ett specialistföretag inom vr. Eller när vi tar sätter upp mjukvarurobotar jobbar vi med ett företag som är jätteduktiga på det. SJ har en IT-strategi där vi jobbar väldigt mycket som beställare, medan själva programmet drivs av interna resurser.

Om man är lite visionär och drar ut linjerna lite grann, hur kan ert marknadssegment förändras av digitaliseringen?
– Kraven på oss kommer bara att öka. Som konsument vill man ha all information i realtid, man vill ha det personaliserat, man vill ha en sömlös upplevelse genom hela resekedjan. Konsumenterna vet att vi har data och förväntar sig att vi ska använda den data till att skräddarsy upplevelsen så att de får rätt information vid rätt tillfälle i rätt kanal på ett passande sätt.

Kan det också komma in andra aktörer som slåss om era affärer?
–Det kan absolut komma nya tågaktörer. Konkurrens är superbra för det gör att vi måste bli bättre och det kommer våra kunder till gagn och då ser vi att fler väljer tåget. Sverige har den mest avreglerade tågmarknaden i världen och vi har sett en fantastisk utveckling de senaste åren. Digitalisering är en jättemöjlighet för vår bransch att flytta fram positionerna och locka till oss fler kunder från framförallt bilen och flyget.

Vad ska ni vara för slags företag om några år? Har ni någon vision? Har ni bestämt vilken position ni ska ha? Ni ska inte bara vara en tågoperatör, ni kanske ska vara något annat?
– Vi ska nog vara en tågoperatör. Vi ska fortsätta leverera tågresor till våra kunder och göra det så himla bra vi bara kan.

Hur jobbar ni med kundinsikter?
– Vi jobbar lite olika, dels gör naturligtvis ständiga kundundersökningar ombord på tågen. Vi gör ungefär 20 000 kundundersökningar per år. Det är en bra bas att förstå våra kunders behov och vad de tycker. Utöver det gör vi alltid mycket fokusgrupper och lite djupare studier när vi utvecklar nya tjänster. Det ger oss väldigt mycket bra insikter.

SJ har också tagit nästa steg och låter kunderna inte bara tycka till utan också utveckla SJs tjänster.

– Vi har ett koncept som vi kallar SJ Labs. Det är vår utvecklingslåda där vi bjuder in kunderna i våra utvecklingsprocesser.  SJ Labs är vårt sätt att utveckla tjänster till kunderna med kunderna.

Detta gör SJ på flera sätt. SJ kör bland annat något de kallar SJ Labs-vagnen, en rullande fokusgrupp.

– Då låter vi studenter åka gratis tåg när de ska förflyttas mellan studieorten och hemmet mot atto provar nya tjänster och produkter och ger oss feedback.

SJ har också tagit fram en särskild test-app:

– Där lägger vi ut tjänster som vi inte vet om vi ska göra eller inte. Så låter vi kunderna prova tjänsterna och komma med feedbac. Så förbättrar vi hela tiden tjänsterna tills vi tycker att de är tillräckligt bra att släppa till alla.

En tjänst som har utvecklats inom SJ Labs visar var tågvagnarna kommer in och var resenärerna ska stå vi rätt dörr.

– Vi gjorde det så enkelt att vi åkte till Clas Ohlsson och köpte en lasermätare. Och en medarbetare åkte till Katrineholm och mätte upp perrongerna där under eftermiddagen och så byggde vi den tjänsten bara för Katrineholm och släppte den och frågade kunderna vad de tyckte. Vi fick jättemycket feedback och nu har sju versioner ute. Men vi kan ju inte åka runt med en lasermätare och mäta upp alla 300 stationer. Då startade vi stora skyltjakten och bad kunderna fota perrongen de stod på och så lottade vi ut lite biljetter. Vi fick in hur mycket foton som helst och vi kunde virtuellt bygga upp alla perronger i Sverige i en databas.

Är det just den här typen av interaktioner kunderna kommer förvänta sig framöver?
– Precis. Kundernas engagemang för produkter och tjänster, och det här tror jag gäller alla branscher, ökar. Konsumenterna vill ha transparens och veta vad är de köper och får. Men de vill också vara med att påverka utformningen av produkterna och tjänsterna. Vi ser det som jätteviktigt att bjuda in våra kunder i den utvecklingsprocessen.

Det låter som ni har väldigt mycket små intensiva projekt på gång, hur orkar ni hålla det här igång och hålla kolla på allting?
– Bra styrning och ordning skulle jag säga. Vi är väldigt få som jobbar med det här men dels har jag förmånen att ha fantastiska medarbetare, det underlättar väldigt mycket. Dels är det kraften i organisationen kommer genom att vi bjuder in medarbetarna att vara med. Det här är inget huvudkontorsstyrt transformationsprojekt. Det finns en ägare och styrning från huvudkontoret absolut. Men vi involverar alla som vill vara med och vi släpper fram kraften från medarbetarna. Gör man så då kan man åstadkomma väldigt mycket utan massa konsulter eller dyra kostnader. Plus att det skapar ett jättestort engagemang.

SOFIGATE KOMMENTERAR

Christian Bark, Business Technology Principal, Sofigate

“Det är väldigt spännande att se hur SJ lägger mycket fokus på sin digitaliseringsresa utan att ha dedikerade team eller en utpekad CDO. När digitala lösningar blir en central och integrerad del i den övergripande strategin känns det ganska naturligt att också driva det integrerat. Affärsutveckling i handlar ju numer väldigt mycket om att hitta nya digitala lösningar för att nå den vision och de mål man satt upp.

När det gäller digitalisering så gäller det ju att förstå vilka möjligheter som finns med ny teknik, men framför allt att kunna måla upp en vision om hur det skulle kunna fungera utan att begränsas av vad som är normen idag. Vi behöver hela tiden ifrågasätta allt som vi gör, även det som känns självklart eller som är allmänt vedertaget. För att uppnå detta tillsätts ofta en separat gruppering under ledning av en CDO, men om man lyckas baka in detta ständiga ifrågasättande i de ordinarie processerna har man kommit långt.

Traditionellt har man kanske kunnat avfärda nya idéer som utopiska eller något som skulle kräva enorma investeringar. Men i den nya eran, så behöver man stanna upp och fundera en och två och tre gånger om det verkligen är omöjligt eller om det kanske finns ett embryo till något stort i den galna idén. Men det kräver ju dels att idén fångas upp från början och dels att den utvärderas utifrån helt nya perspektiv. Väldigt intressant att se SJs fokus på detta.”

Roland-Philippe Kretzschmar, Head of Digital Frontline Development, Sofigate
”Jag förstår långsiktigheten med digitaliseringsstrategin och den är beundransvärd, å andra sidan förändras omvärlden i ett högt tempo. Det krävs mycket av SJ för att mäkta med och hålla energin vid liv år efter år. Med brist på formell styrning över digitaliseringsprojekten är det alltid en risk att man tappar den röda tråden och vill för mycket. Det är givetvis också en positiv drivkraft, men man måste vara försiktig så att man inte försöka skapa nytt överallt och hela tiden istället för att också konsolidera och förädla det man redan kan och gör bra. Å andra sidan stöttas digitaliseringen av VD och ledningsgruppen vilket vittnar om hur viktig den transformationen är för SJ.

Det är kul att förstå mer om deras ’bottom up’-initiativ samt SJ Labs, ett skolboksexempel på hur man snabbt, brett och djupt lyckas engagera alla medarbetare – och i förlängningen slutkunderna – till att produkt- och tjänsteutveckla. Jag har själv ett chip implanterat från SJ som jag fick i Almedalen för ett par år sedan, kul att de testar nya tekniker.”

Nästa naturliga steg SJ är att fullt ut bli en datadriven organisation – med en tydlig datastrategi om man inte har en redan. Dvs, om man för femton år sen var ”digital first”, för 8 år sen ”mobile first” så bör man vara ”ai first” nu och under kommande åren. Att ligga i framkant kring automation, maskininlärning och artificiell intelligens kan både effektivisera verksamheten, göra den mer lönsam och viktigast av allt ge slutkunderna smartare och bättre utbud av tjänster och produkter.

Sedan är det viktigt att vidare förstå vilken roll SJ ska ha i sitt ekosystem och sätta det i ett livsstilssammanhang. Vilket existensberättigande har SJ utöver att leverera Sveriges bästa tågtjänster och att erbjuda konkurrenskraftiga priser samt att hålla tiderna? Vilka andra tjänster och produkter kan SJ eventuellt erbjuda utöver resor som bidrar till att förenkla kundernas liv? Vilka partners kan SJ samarbeta med för att finnas där kunderna är? Själv skulle jag exempelvis kunna beställa biljetter med enbart rösten, ”en tur och retur till Göteborg på fredag morgon i förstaklass, tyst avdelning, fönsterplats”, sen ett par minuter få biljetten till min mobil.

Alex Mörén

Biträdande redaktör och reporter

alex@dagensopinion.se

Dela inlägg

Kopiera länk