Den globala storsäljaren Blue Ocean Strategy (Liber förlag) skriven av W Chan Kim och Renée Mauborgne, har nu kommit i en uppgraderad version. Beaconomist återger här två stycken.

Blue Ocean Strategy är en metod för företag att hitta marknader som inte är lika konkurrensutsatta (blå oceaner) och på vis öka lönsamheten.

En del av arbetet handlar om att känna till vilka som är de strategiska kunderna och vilken nytta de har av ett erbjudande, vilket följande stycke handlar om:

"Det kan verka självklart att man bör bedöma vilken nytta kunderna kan ha av erbjudandet. Ändå misslyckas många företag med att leverera exceptionell kundnytta på grund av att de är så fixerade vid nyhetsvärdet i sin vara eller tjänst, särskilt om ny teknik ingår i den.

Ett exempel på detta är Philips spelkonsol CD-i, ett tekniskt underverk som de inte lyckades övertyga kunderna att köpa. Spelaren lanserades som 'the Imagination Machine' på grund av alla dess funktioner. CD-i var en videomaskin, ett musiksystem, en spelmaskin och ett inlärningsverktyg, allt i ett. Apparaten kunde göra så många olika saker, men utan ett enkelt eller intuitivt användargränssnitt förstod inte människor hur den skulle användas om de inte ägnade avsevärd tid åt komplicerade bruksanvisningar. Dessutom saknades viktig mjukvara. Trots att CD-i teoretiskt alltså kunde göra nästan allt, kunde den i själva verket klara väldigt lite. Kunder saknade ett tillräckligt bra skäl och förmåga att satsa på den och försäljningen kom aldrig i gång.

Cheferna som var ansvariga för Philips CD-i (liksom för Motorolas Iridium) gick i samma fälla: de jublade över den nya teknikens spektakulära möjligheter. De handlade i tron att den nyaste och hetaste tekniken är till särskilt stor nytta för kunderna – något som vår forskning har funnit sällan är fallet. Den teknikfälla som la krokben för Philips och Motorola lurar de bästa och smartaste företagen om och om igen. Om inte tekniken gör kundernas liv mycket enklare, bekvämare, mera produktivt, mindre farligt eller roligare och modernare kommer den inte att locka massorna, hur många priser den än vinner. Värdeinnovation är inte detsamma som teknisk innovation.

För att komma runt denna fälla är startpunkten att skapa en strategisk profil som klarar det första lackmustestet, det vill säga att vara fokuserad och divergerande och ha en lockande tagline som talar till kunderna. När detta uppnåtts är företagen redo att bedöma var och hur den nya varan eller tjänsten kommer att ändra sina kunders liv. En sådan perspektivskillnad är viktig, eftersom den innebär att det sätt som en vara eller tjänst utvecklas på mindre blir en funktion av dess tekniska möjligheter och mera en funktion av dess användbarhet för kunderna."

Boken tar upp flera exempel på företag som hittat blå oceaner, bland annat genom att kombinera olika saker, som här:

"Ralph Lauren skapade en blå ocean som kan kallas ”toppmode utan mode”. Designerns namn, deras lyxiga butiker och de vackra textilmaterialen fångar det som de flesta kunder sätter högt i haute couture. Samtidigt fångar dess uppdaterade klassiska modeller och priset det bästa i klassiska märken som Brooks Brothers och Burberry. Genom att kombinera de mest attraktiva faktorerna hos de båda grupperna och eliminera eller reducera allt annat tog Polo Ralph Lauren inte bara marknadsandelar från båda segmenten utan lockade också in många nya kunder på sin marknad.

På marknaden för lyxbilar skapade sig Toyota genom Lexus en ny blå ocean genom att erbjuda samma kvalitet som de dyrare Mercedes, BMW och Jaguar till ett pris närmare de billigare Cadillac och Lincoln.

Champion Enterprises såg ett liknande tillfälle när de studerade två strategiska grupper i byggbranschen: tillverkare av monteringsfärdiga hus och tomtexploatörer. Monteringsfärdiga hus var historiskt sett billiga och snabba att bygga, men de var också fruktansvärt standardiserade med ett rykte om låg kvalitet. Hus byggda av entreprenörer är mer varierande utseendemässigt och antas ha högre kvalitet, men är avsevärt mycket dyrare och tar längre tid att bygga.

Champion skapade en blå ocean genom att erbjuda en produkt som hade fördelarna från de bägge strategiska grupperna. Dess fabrikstillverkade hus gick fort att bygga och drog fördel av stordrift och lägre kostnader, men Champion erbjöd också kunderna som tillval sådana finesser som öppna spisar, takfönster och till och med valvtak – allt för att ge bostäderna en personlig prägel.

Vad det handlade om var att Champion förändrade definitionen av monteringsfärdiga hus. Följaktligen blev många fler kunder med låga och medelstora inkomster intresserade av att köpa monteringsfärdiga hus i stället för att hyra eller köpa en lägenhet, och till och med välbärgade människor lockades in på marknaden."

DO JOBB

IR-ansvarig till Academedia

AcadeMedia är det största oberoende utbildningsföretaget i norra Europa med verksamheter i Sverige, Norge, Tyskland, Nederländerna, Storbritannien, Polen och Finland. Bolagets storlek skapar trygghet och ger...

Skribent och hållbarhetsrådgivare till Solberg

Är du en skicklig skribent med djup kunskap inom hållbarhetsrapportering och redovisningstekniska detaljer? Brinner du dessutom för kommunikation så kan det här vara rollen för...