Flexibla kunder och leverantörer driver Vattenfalls digitalisering

För Vattenfall handlar digitalisering till stor del om att anpassa sig efter allt mer flexibla kunder och leverantörer. Arbetet har hittills skapat blanda annat ett Airbnb för el, intelligenta batterier och ett koncept för laddning av elbilar. Välkommen till den sjätte delen artikelserien AFFÄRER & DIGITALISERING där Beaconomist och Sofigate ger sig ut i Norden för att se hur de största företagen och organisationerna jobbar med digitalisering som gör skillnad. Som vanligt kommenterar Sofigates experter artikeln.

Begreppet digital transformation är inte längre särskilt utbrett på Vattenfall, vilket kan vara ett tecken på att digitaliseringsarbetet har nått en viss mognadsgrad.

– Vi använder kanske inte begreppet dagligdags, det gjorde vi för ett tag sedan. Nu pratar vi mer om digitalisering sedan det börjar bli lite mer integrerat i vardagsarbetet, säger Karl Bergman, chef för forskning och utveckling på Vattenfall.

Han berättar att digitaliseringsarbetet sker inom tre områden på Vattenfall:

– Det första är kundmötet och vad digitalisering betyder för nya tjänster, bättre gränssnitt, enklare, bekvämare och mer mobila än vad de har varit. Och det är någonting som sker här och nu, men naturligtvis alltid gradvis.

– Vi har mycket anläggningar med väldigt mycket data från sensorer. Vi visste inte att det var internet of things vi höll på med men, nu har vi stora mängder data, så vi ser nya möjligheter till effektivitet när vi kan använda datamängderna. Nya teknologier som augmented reality kan också påverka effektiviteten.

– Det tredje området är att nya affärsmodeller som blir möjliga.

Det här med digital transformation, var vi klara där eller är det någonting vi behöver tillägga?

Karl Bergman påpekar att digitaliseringen inom dessa tre områden sker i olika grad inom Vattenfall utefter vilka intressenterna är:

– Vissa affärsenheter har direkta kunder eller slutanvändare och både företag och konsumenter, medan andra affärsområden har produktion eller generering och deras kunder är elbörsen snarare konsumenter. Så det är lite olika för olika delar av Vattenfall.

Hur långt har ni kommit med digitaliseringsresan?
– Det är svårt att bedöma. För det är en resa som aldrig tar slut. Men vi har börjat få ut en del nyttor vi kan göra som vi inte kunde förut, som några nya affärsmodeller. Och vi har också fattat en del bra beslut på vägen som visar sig kanske ännu bättre i efterhand. Så det gäller att veta vad för nytta du vill uppnå. Hur du gör det är nästa fråga. Till exempel har vi sett till att när alla vår data, eller data vi kan samla i alla fall, samlas i en gemensam plattform, går det att komma åt den och göra analyser. Och vi börjar i praktisk handling, inte bara som demonstration, kunna göra nya saker som vi inte kunde förut. Sen har vi som alla andra väldigt mycket framför oss.

Har ni någon slags vision om vart ni ska?
–  Vattenfall väldigt många olika verksamheter men man kan väl säga att en visionsartad del är att, vi går mot ett förnybart el och energisystem och det måste gå hand i hand med digitalisering för att det ska gå att hantera väderberoende men också så att det ska bli enkelt när kunderna också blir leverantörer i det här systemet. I ett flexibelt system kommer det också att vara intressant att kanske be kunden avvakta med att ladda bilen och det ska skötas helt automatiskt. Det kan man kalla en vision.

Har ni byggt en plattform från vilken ni kan erbjuda tjänster?
– Ja, vi har plattformar redan men för kundens vidkommande blir det krångligt att ha olika ingångar och vi behöver bli bättre på att ha ett enat ansikte, en enad plattform mot kunden. Så det jobbar vi på. Ett klick ska räcka, kunderna ska inte behöva borra sig ner i en djup struktur för att kunna åstadkomma vad de vill utan antingen ett enkelt gränssnitt, ett klick eller röst. Det är någonting vi jobbar på.

Vad är nästa transformeringsfaser för energibranschen generellt och för Vattenfall?
– Två saker ligger i närtid. Dels måste vi bli mycket bättre på kundgränssnittet. Det andra är att kunna utnyttja all data vi har för att bli effektivare. De delarna jobbar vi mest med och jag tror andra energibolag gör detsamma. Sedan behöver vi nya affärsmodeller.

Och kanske dataanvändning också?
– Ja det är en förutsättning. Där har vi kommit väldigt långt. Jag tror vi bland annat är hyfsat ensamma om att kunna se att alla våra distributionskunder har ström. Det förvånar folk när man berättar att det inte har varit faller hittills men vi kan faktiskt se om våra svenska kunder har ström.

Hur utför ni digitaliseringsjobbet i Vattenfall, har ni en speciell organisation?
– Nej, det är en strategisk fråga eller inställning att det är så pass viktigt att de affärsansvariga ansvarar för digitaliseringen precis som de ansvarar för distributionsnätet. Digitaliseringen ligger inte i en sidoorganisation. Sedan kan de ansvariga behöva ta hjälp i digitaliseringsarbetet sav någon expert, men vi gör det inte vid sidan av utan det ligger i linjen i det normala affärsansvaret.

Kan det vara så att varje affärsområde har en liten grupp som jobbar med digitaliseringen?
– Olika affärsområden väljer olika modeller som passar. Det är olika tempo och frågorna är olika i de olika delarna, så ja det händer. Men huvudsakligen är det de vanliga cheferna som har i uppgift att driva digitaliseringen. Och det är också sagt att det innebär att de måste skaffa sig en egen digital kompass. Som beslutsfattare måste man inte lära sig att programmera, men man måste lära sig att förstå hur digitaliseringen påverkar ansvarsområdet och affären.

Hur kommer du som chef för forskning och utveckling in i digitaliseringsarbetet?
– Vi driver olika teknikbaserade utvecklingsprojekt. Det kan vara både närtida saker som att använda elmätarna för att övervaka lågspänningsnätet, men även om att utforska teknologier som ännu inte är mogna. Vi använder till exempel mer och mer drönare för olika ändamål.

Digitaliseringsarbetet har redan skapat tjänster åt Vattenfall som tidigare inte var möjliga.

– Ett är Incharge, där vi bygger upp ett nätverk av laddplatser för elbilar, men då inte bara våra egna utan även för andra leverantörer så kunderna kan kan göra roaming mellan olika ägare.

– En annan modell är en plattform för individualiserad handel som vi har lanserat i Nederländerna, den heter Power Peers, alltså ’kraftlikar’ om man översätter till svenska, där man kan dels köpa men också sälja el om man har överskott från sina solceller, det påminner lite om Airbnb, så att du kan välja att köpa av din granne eller av bonden som du bor granne med. Sedan ser vi till att den dagen det inte blåser eller solen inte lyser, så får kunderna förnybar el. Det är en plattform för att göra den här typen av mera personliga transaktioner.

– I Tyskland har vi börjat leverera batterier med AI (artificiell intelligens) där industrier betalar elnätsavgift i förhållande till den timme under året som de har använt mest effekt. Så en peak kan det bli väldigt dyrt, där lär sig vårt batteri med hjälp maskininlärning kundens last och använder energin i batteriet för att ta ner topplasten åt kunden och därmed minska elnätsavgiften, en maskininlärningsapplikation som är kommersiell alltså.

Flera av era nya affärsidéer verkar gå ut på att kunderna ska köpa mindre energi, hur räknar ni hem det?
– Det där är ett gammaldags sätt att tänka för om det finns ett business-case, kommer någon att göra det och då är det bättre att vi gör det själva.

Hur jobbar ni med konsulter?
– Innan många av de här nya begreppen dök upp så jobbade vi med saker som digital twins och internet of things. Det är bara att på den tiden så kallades det för andra saker. Så vi har mycket egen kompetens, men det är klart att vi tar in hjälp när vi behöver. Det är en sträng av leverantörer från it-sidan och framåt. Vi är ett stort företag så vi jobbar med väldigt många.

Om man drar ut linjerna lite grann och tänker att det här med digitalisering och transformation fortsätter, hur kan det här förändra marknadsförutsättningarna för er?
– Ett scenario är att fler icke-traditionella aktörer tillhandahåller antingen produktion av el elle flexibilitet, att konsumenter blir både kunder och leverantörer in i elnätet. Och allt det här möjliggörs genom digital informationshantering, så kostnaderna hålls nere. Vi ser definitivt att en ökad digitalisering innebär omstrukturering av våra segment. Vissa delar av vår affär, till exempel hela energitradingen (handeln med energi) är redan och har länge varit en digital affär. Vi ser att hela elbranschen är i en transformation och jag tror det är svårt att bena ut exakt vad som drivs av digitalisering och vad som drivs av andra drivkrafter, men vi är mitt uppe i en transformation rent allmänt.

Hur tänker ni kring ert insiktsarbete, det här med att lära sig att förstå kunderna bättre och vad de vill ha och så?
– Jag är inte uppdaterad helt där, men kunden är väldigt mycket mer i fokus på Vattenfall idag än för några år sedan, det måste man konstatera. Vi jobbar med att bli enklare, bättre, mobilt tillgängliga. Vi har försökt med chat bots i Nederländerna för att kunderna ska kunna använda naturligt språk när de ställer frågor. Sedan är det en skala på hur mogna kunderna är också, jag brukar tänka på att mina svärföräldrar inte ens har någon mobiltelefon. Så vi måste vända oss med rätt gränssnitt i rätt kanaler för kunderna. Som exempel har vi tagit fram maskininlärningsmodeller och dataanalys så att kunder ska kunna benchmarka sig med sina grannar och kunna se att förbrukning är 25 procent högre än för personer som bor i liknande hus. Så utöver den rena transaktionen, handlar det om att tillhandahålla mer information och mer möjligheter för hur kunderna använder produkten. Hur kan de få sitt hus eller sin bostadsrättsförening att bli mer energimodern genom att använda solceller, batterier, elbilsladdning? Sådana mer paketerade erbjudanden jobbar vi med, till exempel genom Inhouse, som är ett koncept för bostadsrättsföreningar.

Tittar ni på några andra när ni digitaliserar er? Kanske General Electrics som alla pratar om?
– Vi pratar med många leverantörer, vi tittar på många andra branscher, men vi har ingen förebild utan vi försöker lära oss väldigt mycket av andra och försöker titta på vad som hänt i andra branscher som kanske har mognat tidigare.

SOFIGATE KOMMENTERAR

Fredrik Olsson, Business Technology Principal

”Det är vanligt att digitalisering sker både i de olika affärsenheterna och i en centraliserad organisation. De olika affärsenheterna kan affärerna och sina processer, medan en central funktion bistår med kompetens inom digitalisering, processer, verktyg, förändringskompetens etc. En central funktion kan både öka farten i digitaliseringen och minska risken för misstag. Samtidigt är det viktigt i sådana fall att en central digitaliseringsfunktion inte blir en flaskhals som fördröjer digitalisering. Exakt hur en sådan balans blir bäst varierar mellan olika företag, men det går att hitta rätt balans.
En sak som vi noterat när det gäller digitalisering är att inköpsprocesserna ofta kan behöva uppdateras. De flesta bolag har välfungerande processer som stödjer planerade långsiktiga upphandlingar, men när det gäller inköp av innovativa lösningar inom digitalisering, så kan man ofta behöva anpassningar av nuvarande inköpsprocesser.  Processer som är skapade för fallen med enbart en eller få möjliga leverantörer, svårdefinierade krav och snabba projekt, samtidigt som man inte kan släppa kraven på etiska och säkra upphandlingar.”

Martin Westlund, Business Technology Manager

”Den nuvarande uppdelningen i kundmöte, effektivitet och nya affärsmodeller känns både inarbetad och naturlig. Som alltid när man delegerar ansvaret i organisationen så måste man dock vara uppmärksam på riskerna för dubbelarbete mellan enheterna och – på lite längre tidshorisont – skenande driftskostnader. Genom att fånga upp och synliggöra idéer och initiativ centralt så kan man undvika många fallgropar och dessutom se till att lösningarna stämmer överens med övergripande arkitektur och strategi. En annan potentiellt viktig roll för den centrala funktionen kan i det läget vara som coach och inspiratör. Som det ser ut har man på Vattenfall hittat ett fungerande upplägg i sin delegerade modell och man får på så sätt enklare att bibehålla energi och kreativitet i utvecklingen.”

Rolf van den Brink

Rolf van den Brink

Jobbar främst med nyheter, reportage och foto och leder det redaktionella arbetet, men ägnar också rejält med tid till den löpande driften av företaget. Har jobbat på Dagens Opinion sedan 2009.

rolf@dagensopinion.se

Dela inlägg

Kopiera länk